Статьи
 

Павел Чех: Начав «убивать» – остановиться невозможно

Бизнес & Жизнь - Декабрь (2008)()

Павел Чех, экс-член совета директоров и антикризисный управляющий компании FMCG.
До перехода в одну из крупнейших на Урале оптовых компаний работал в «Свердловэнерго». Вспоминает, как напрягало быть одним из тысяч винтиков, которые периодически то подкручивают, то ослабляют. Но абсолютно неприемлемо оказалось для него то, что большую часть рабочего дня на «Свердловэнерго» «съедали» обеды и перекуры. Последние 12 лет занимался антикризисным управлением, но без традиционных для кризис-менеджеров массовых увольнений. К каждому сотруднику предпочитал искать подход.

Я за 12 лет по своей инициативе уволил лишь двух человек. «Убивать» сотрудников – слишком просто. А перестать «убивать» – слишком сложно. Жажда крови остается, и избавиться от нее потом невозможно. Это хуже адреналина. Головы летят в том случае, если стоит цель сохранить деньги собственника. Куда уж проще: увеличение дохода за счет сокращения издержек. Я так никогда не действовал. Куда интереснее, хотя и сложнее, копнуть на уровне мироощущения каждого сотрудника, выяснить его духовные потребности, нюансы семейных отношений и перейти на индивидуальную мотивацию. Для этого недостаточно механического исполнения давно известных алгоритмов управления. Нужны знания человеческой натуры и гибкость ума.

Порой я создавал ситуации, когда люди сами принимали решение уйти, понимая, что не смогут работать на том уровне, который я заявлял. Точно так же, к примеру, коллекционер марок, попав на тусовку к панкам, понимает, что там ему не выжить, и уходит. Впрочем, и с этим я однажды по неопытности перегнул. Мои действия привели к тому, что уже спустя месяц я остался без топов, за которыми стояло большое количество сотрудников – они тоже покинули компанию. Я потерял людей на местах, что только усугубило ситуацию, учитывая, что структура компании была рассредоточена по всему региону. Все показатели начали проседать, и мне стали остро нужны люди. Это был очень сложный период.

Звонил домой и говорил, что сегодня не приду – приду завтра, а появлялся только через неделю. Начинаешь заниматься одной проблемой, а за ней целый клубок, и чтобы его распутать, нужно объехать все города. Удовольствия никакого. Хотя особый кайф того периода заключался в том, что воспаленный мозг генерировал все новые идеи. Я тогда был очень молод, неопытен. На пустом месте формировались представления о том, как действовать. С возрастом мозг забивается схемами и алгоритмами – места свободного почти нет и пихать в черепную коробку что-то новое и свежее очень сложно. А тогда возбужденное, голодное сознание требовало: пиши, решай, езди, работай, работай, работай…

Проще, когда тебя все любят, а меня угораздило трижды побывать в роли антигероя. Особенно тяжело было в первый раз. 1998 год – дефолт. В то время я возглавлял управление по продажам совсем тогда еще молодой фирмы. Основной задачей для себя определил сохранение команды. При отсутствии опыта я опирался на свои внутренние моральные принципы и прописанные людьми законы. Задача была решена. Помог еще опыт службы в армии, куда я пришел «пиджаком» – офицером после института. А таких офицеров, мягко говоря, не очень считают за офицеров.

Быть «пиджаком» гораздо хуже, чем быть кризис-менеджером. В том же году меня перевели. Поставили над «старослужащими» другой компании в том же холдинге. Внутренне я уже был готов. Все началось с элементарного саботажа. Я даю задание – день прошел, два, три – ничего не изменилось. Однажды мне просто подсунули «липу», пошатнув мой и без того крохотный авторитет. Ожидания инициаторов в «кровавом» противостоянии так и не сбылись. «Революционеры» были очень сильно расстроены и капитулировали… После этого я возглавлял еще два направления, открыл с нуля два предприятия и кучу филиалов. Мне даже дали прозвище «открывашка», потому что из ничего делал что-то.

Меня интересуют не только деньги, но и люди. Большинство предпочитают сами говорить – им не свойственно слушать. Я отношу себя к категории благодарного слушателя. Так мне открылось то, что людьми движут очень простые, а порой даже нелепые мотивы. Например, молодой человек вдруг стал хуже работать. Что такое? Оказывается, девушка, которая ему нравилась, получила повышение, он теперь чувствует себя социально ниже и опустил руки. Можно уволить, а можно вниманием, разговорами вернуть к работе хорошего сотрудника.

Редко причина кризиса находится внутри компании и тем более в конкретном человеке. Взять то, что происходит сейчас в стране – вины простых людей нет. Чтобы пережить такие времена, главное – сохранить компанию как общность людей, преданных одной идее. И тогда не нужны всевозможные приблуды вроде корпоративной культуры. Она и так уже существует по умолчанию. А создать общность очень просто.

Один из вариантов, по которому я пошел, – усугубить кризисную ситуацию. Наша компания выходила на новый рынок, и конкуренты предпринимали все, что могли, чтобы нас не пустить. Вплоть до привлечения фискальных и налоговых органов. Серьезное давление продолжалось в течение полутора лет. Паника началась среди управленцев и сотрудников. Я понял, что самое главное – создать команду, каждый человек которой будет буквально выгрызать для компании кусочки нового рынка. Для начала собрал коллектив и, ничего не скрывая и не приукрашивая, объявил: «Ребята, ситуация сложная. Я не дам вам времени подумать даже до завтра. Каждый должен прямо сейчас решить – готов он идти с нами дальше или нет. Кто не готов – получит полный расчет, мы жмем руки и без обид расстаемся».

Половина сотрудников тут же ушла. Тем, кто остался, я рассказал, что дела обстоят еще хуже, обрисовал все варианты развития событий, включая худшие. Говорил простым языком. Стену называл стеной, а не перегородкой высотой три метра между полом и потолком. Этот момент был переломным. Позднее я узнал, что у Тарасова уже описан подобный прием: сначала ты показываешь дорогу к смерти, а потом – дорогу к жизни. Тогда я этого не знал, а действовал интуитивно. И мы выбрались из кризиса. Но о том, чего нам это стоило, в деталях и подробностях знаю только я.

Ты выбираешь сложные задачи, которые тебя растят, развивают, но платишь за это здоровьем, близкими, отношениями с друзьями. В тот период, когда ты вытягиваешь предприятие из кризиса, твое время измеряется даже не сутками, а часами. Моему сыну тогда исполнилось восемь лет, на общение с ним практически не было времени. Я возвращался с работы за полночь, он уже спал, уходил рано – он еще спал. Отношения со многими людьми мне так и не удалось возобновить, даже когда я вышел из напряженного графика. Но это не самая дорогая плата. В прошлом году за рабочим столом умер мой друг, человек, который был моим ближайшим соратником много лет. Ему было 38 лет – он «сгорел» на работе. Это не просто слова. Люди действительно сгорают от вакуума информации, общения, эмоций, хотя сами его искусственно и создают. Меня спасло то, что рядом находился близкий человек, который воспринимал меня как есть, не пытался осудить, покапризничать. А у моего друга такого человека рядом не оказалось. Я знаю, он пытался разорвать замкнувшееся кольцо, но не смог.

Однажды обособившись, почти невозможно снова выйти к людям – ты теряешь умение общаться. В период борьбы с кризисом ты выстраиваешь в голове стену и отгораживаешься от всех, кто не имеет отношения к работе. Рядом только коллеги, с которыми не нужно разговаривать о возвышенных вещах, – все разговоры с коллегами только о работе. За общение у человека отвечает совсем небольшой сектор мозга, и он затирается, скорее всего. В определенный момент ловишь себя на том, что заходишь в магазин, крутишь в руках буханку хлеба, и если в этот момент с тобой начинает разговаривать продавец, тебе очень сложно понять, что именно он говорит тебе. В твоей голове очень ограниченный контекст. Если думаешь про пустыню, то моря там не может быть по определению. Так же все, что не имеет отношения к работе, становится неважно.

От постоянного стресса пропадает чувство страха и способность удивляться – человек превращается в машину. Привыкая к адреналину на работе, ты начинаешь искать стрессов в жизни. Малейшая закорючка дома может легко вырвать из равновесия. Ты заводишься из-за пустяка, а домашние в полном недоумении от этого.

Сейчас мне ближе японская философия. Поиск совершенства. Совершенства во всем. И выбор точки приложения своих усилий определяется в первую очередь моим внутренним интересом, а сумма денежных знаков, выплаченных за решение поставленной задачи, уже вторична. Можно выбирать трудности, для того чтобы проверить себя – «на слабо», но однажды наступает момент, когда очень ясно осознаешь, что, если «круто» и трудно, но не «зацепило», тебя совсем не интересует. Предложат мне сейчас вставлять бутылки в кулер – я подумаю. Если решу, что мне это интересно, соглашусь. Это привилегии уровня, которого я достиг. Потому что, когда ты студент и у тебя в кармане семьдесят рублей, ты думаешь о том, обедать тебе сегодня или нет. А сейчас ты исходишь из того, хочешь ли ты сегодня рыбу или мясо, ценник уже известен.

Вернуться к списку статей

Избранные рубрики

Нет избранных рубрик
Удалить 
Регион не указан
Пожалуйста, выберите регион

Статистика проекта

Автоматически подобранных5394
Просмотрено страниц за 24 часа27780
Посетителей за 24 часа2853
Посетителей на сайте27
Зарегистрированных пользователей32670